Großprojekte managen

Großprojekte managen

Es geht auch anders – wie Großprojekte in Deutschland besser laufen könnten

Große Bauprojekte stehen hierzulande momentan unter keinem guten Stern – zumal dann, wenn die öffentliche Hand als Bauherr verantwortlich zeichnet. Inzwischen reibt man sich selbst im Ausland verwundert die Augen über Terminverzüge und Kostensteigerungen in astronomischer Höhe, und schon beginnt der Ruf Deutschlands als erstklassiger Technologiestandort zu leiden. Dabei müsste das nicht sein.

Unter den betroffenen Projekten finden sich große Infrastrukturvorhaben wie zum Beispiel der Internationale Flughafen in Berlin oder Sanierungen bekannter Kultureinrichtungen wie etwa des Staatstheaters Stuttgart. Dass es so nicht weitergehen kann, wurde inzwischen selbst an höchster Stelle erkannt und hat beispielsweise im Bundesverkehrsministerium zu Aktivitäten geführt: Bis 2015 sollen in einem „Handbuch Großprojekte“ die Empfehlungen einer Expertenrunde vorliegen, die unter anderem auf eine verbesserte Kostenwahrheit, Kostentransparenz und Termintreue sowie eine transparente Darstellung der Risiken zielen.

So lange braucht man aber gar nicht zu warten. Da meistens hausgemacht, sind die Gründe für die Misere im Prinzip bereits heute bekannt.

Es sind diese Gründe:

  • unklare Nutzerprozesse und unvollständige Planungsvorgaben,
  • unklare Bauherrenorganisation und Zuständigkeiten,
  • Wunschkosten, unterlassene Hochrechnungen und fehlende Risikobetrachtungen,
  • uneffektive Planungs- und Bauprozesse, zu lange Projektlaufzeiten,
  • langwierige Genehmigungsverfahren und Projektunterbrechungen,
  • schließlich fehlende Transparenz und eine falsche Einschätzung der Öffentlichkeit.

In der Regel genügt schon eines dieser Probleme, um ein komplexes Projekt aus dem Tritt zu bringen. Kommen mehrere zusammen, verstärken sie sich oft gegenseitig. Doch dies ließe sich vermeiden: Bekannte Probleme sind auch lösbar – wenn alle Beteiligten das Interesse am Ganzen über das Eigeninteresse stellen.

Eine kosten-, termin- und qualitätsgerechte Abwicklung von Großprojekten ist aus der praktischen Managementerfahrung von Drees & Sommer durchaus möglich. Zahlreiche Beispiele, darunter der Potsdamer Platz in Berlin, die neue Messe in Stuttgart oder die komplexe Bestandsoptimierung der Zentrale der Deutschen Bank in Frankfurt am Main, beweisen dies. Einen optimalen Prozess kann es indes nur geben, wenn der Bauherr bereit ist, folgende Voraussetzungen zu schaffen.

Er muss:

  • seine Ziele präzise definieren,
  • sich an einmal gesetzte Ziele halten,
  • sich professionell organisieren,
  • bei entsprechender Vorbereitung zügige und klare Entscheidungen treffen.

Werden diese Punkte erfüllt, dann können Projektmanager und Ingenieure Kosten, Termine sowie die Qualität eines Projekts sicherstellen.

Effektive Projektabwicklung mit Lean Management
Modernes Projektmanagement baut auf dem Prinzip von schlanken Abläufen in jeder Projektphase auf. Dem gesamten Prozess werden dazu die Prinzipien des Lean Managements zugrunde gelegt, die eine stetige Verbesserung während der Projektlaufzeit fordern.

Die Ziele des Lean Managements orientieren sich an den Maximen des Wertschöpfungsprozesses:

  • Maximierung des Mehrwerts
  • Minimierung der Verschwendung in sämtlichen Prozessen
  • Perfektionierung der Prozesse

Abgeleitet ist das Lean Management von Kaizen, einem Prozess, den der Automobilhersteller Toyota entwickelt hat. Übersetzt wird Kaizen als Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP). Um „Verschwendungen“ wie Mängel, Kostenüberschreitungen und Terminverzüge zu vermeiden, muss das Projektmanagement die Inhalte und die Prozesse deutlich tiefer durchdringen. Das ist natürlich zunächst aufwendiger als ein konventionelles Vorgehen. Allerdings wird dieser Mehraufwand mit Terminverkürzungen und Kosteneinsparungen im zweistelligen Prozentbereich um ein Vielfaches aufgewogen.