Großprojekte mit GCM

Großprojekte – noch immer in der Kritik

Große Bauprojekte stehen in Deutschland schon seit Jahren unter keinem guten Stern – zumal dann, wenn die öffentliche Hand als Bauherr verantwortlich zeichnet. Inzwischen reibt man sich selbst im Ausland verwundert die Augen über Terminverzüge und Kostensteigerungen in astronomischer Höhe, und der Ruf Deutschlands als erstklassiger Technologiestandort leidet.

Unter den betroffenen Projekten finden sich große Infrastrukturvorhaben wie zum Beispiel der Internationale Flughafen BER in Berlin oder Sanierungen bekannter Kultureinrichtungen wie etwa des Staatstheaters Stuttgart. Immerhin gibt es seit 2018 den „Leitfaden Großprojekte“ des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur – basierend auf den Ergebnissen eines Expertengremiums aus Praxis, Wirtschaft, Wissenschaft und Verbänden. Ziel des Leitfadens: Projektleitungen der Bauvorhaben Großprojekte kosten-, termin- und qualitätsgerecht zu planen und zu realisieren.

Die Gründe für das Scheitern von Großprojekten sind schon lange bekannt. So sind Nutzerprozesse, Bauherrenorganisation und Zuständigkeiten häufig unklar, die Planungsvorgaben sind unvollständig. Die prognostizierten Kosten sind oftmals Wunschkosten und beruhen weder auf verlässlichen Hochrechnungen noch berücksichtigen sie die Risiken in ausreichendem Maße. Während der Ausführung sind Planungs- und Bauprozesse ineffektiv. Großprojekte laufen zu lang. Langwierige Genehmigungsverfahren führen zu Projektunterbrechungen oder -verzögerungen. Und schließlich verpassen es Verantwortliche für ausreichende Transparenz zu sorgen und schätzen die Wahrnehmung des Projekts in der Öffentlichkeit falsch ein. 

In der Regel genügt schon eines dieser Probleme, um ein komplexes Projekt aus dem Tritt zu bringen. Kommen mehrere zusammen, verstärken sie sich oft gegenseitig. Doch dies ließe sich vermeiden: Bekannte Probleme sind lösbar, wenn alle Beteiligten das Interesse am Ganzen über das Eigeninteresse stellen.

Eine kosten-, termin- und qualitätsgerechte Abwicklung von Großprojekten ist aus der praktischen Managementerfahrung von Drees & Sommer möglich. Zahlreiche Beispiele, darunter der Potsdamer Platz in Berlin, die neue Messe in Stuttgart oder die komplexe Bestandsoptimierung der Zentrale der Deutschen Bank in Frankfurt am Main, beweisen dies. Einen optimalen Prozess kann es indes nur geben, wenn der Bauherr bereit ist, folgende Voraussetzungen zu schaffen: Der Bauherr muss seine Ziele präzise definieren, sich an diese halten, sich professionell organisieren und bei entsprechender Vorbereitung zügige und klare Entscheidungen treffen.

GCM: Sicherheit aus einer Hand

Mit unserem General Construction Management (GCM) erhalten unsere Kunden Sicherheit aus einer Hand. Wir übernehmen dabei die komplette Abwicklung eines Bauvorhabens und kombinieren Projektmanagement, Planungsleistungen und Bauleitung zu einem Gesamtpaket – ohne Schnittstellen.

Mit Lean Construction Management sorgen wir für reibungslose Planungs- und Ausführungsprozesse. In Kombination mit unserem BIM-Management sind beim GCM sehr wirtschaftliche Planungs- und Ausführungsprozesse in kurzer Zeit realisierbar.

Wir stellen schon früh die Planungsmannschaft zusammen, wobei auch der Architekt als Partner in das GCM-Team integriert werden kann. Über das gesamte Projekt haben unsere Kunden somit nur einen verantwortlichen Ansprechpartner. 

Effektive Projektabwicklung mit Lean Management

Modernes Projektmanagement baut auf dem Prinzip von schlanken Abläufen in jeder Projektphase auf. Dem gesamten Prozess werden dazu die Prinzipien des Lean Managements zugrunde gelegt, die eine stetige Verbesserung während der Projektlaufzeit fordern.

Die Ziele des Lean Managements orientieren sich an den Maximen des Wertschöpfungsprozesses:

  • Maximierung des Mehrwerts
  • Minimierung der Verschwendung in sämtlichen Prozessen
  • Perfektionierung der Prozesse

Abgeleitet ist das Lean Management von Kaizen, einem Prozess, den der Automobilhersteller Toyota entwickelt hat. Übersetzt wird Kaizen als Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP). Um „Verschwendungen“ wie Mängel, Kostenüberschreitungen und Terminverzüge zu vermeiden, muss das Projektmanagement die Inhalte und die Prozesse deutlich tiefer durchdringen. Das ist natürlich zunächst aufwendiger als ein konventionelles Vorgehen. Allerdings wird dieser Mehraufwand mit Terminverkürzungen und Kosteneinsparungen im zweistelligen Prozentbereich um ein Vielfaches aufgewogen.

Stufe 1: Konzeptionell beraten
Stufe 2: Wirtschaftlich planen
Stufe 3: Effektiv bauen
Stufe 4: Betrieb vorbereiten