Corporate Real Estate Management
Klimawandel, Digitalisierung, ESG-Anforderungen, hybride Arbeitsmodelle und steigender Kostendruck verändern die Anforderungen an Unternehmen grundlegend. Doch während viele Organisationen ihre Geschäftsmodelle, Prozesse und Technologien kontinuierlich weiterentwickeln, bleibt ein Bereich häufig hinter seinen Möglichkeiten zurück: die eigene Immobilienorganisation.
Dabei sind Unternehmensimmobilien längst mehr als nur Flächen und Gebäude. Sie beeinflussen Produktivität, Innovationsfähigkeit, Nachhaltigkeitsziele und die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr, wie Immobilien verwaltet werden, sondern wie Corporate Real Estate Management (CREM) zum strategischen Werttreiber wird.
„Viele Unternehmen investieren erhebliche Ressourcen in Transformation, Digitalisierung oder Nachhaltigkeit. Gleichzeitig wird oft nicht hinterfragt, ob die eigene Immobilienorganisation überhaupt darauf vorbereitet ist“, sagt Dr. Chris Richter, Associate Partner und Head of Strategy and Organization bei Drees & Sommer.
Zwischen dem strategischen Potenzial von Corporate Real Estate und der tatsächlichen organisatorischen Aufstellung vieler Unternehmen besteht häufig noch eine Lücke. Historisch gewachsene Strukturen, fehlende Transparenz über Kosten und Wertbeiträge sowie unklare Verantwortlichkeiten erschweren eine konsequente Steuerung.
Wir haben mit unserem Experten darüber gesprochen, welche Rolle Corporate Real Estate Management heute spielt, warum moderne Immobilienorganisationen ein Operating Model benötigen und wie Unternehmen ihren eigenen Reifegrad objektiv bewerten können.
Welche Rolle spielt Corporate Real Estate Management heute?
In vielen Unternehmen wurde Corporate Real Estate Management (kurz CREM) lange vor allem als Servicefunktion verstanden. Immobilien wurden betrieben, Flächen bereitgestellt und Investitionen verwaltet. Die Anforderungen haben sich jedoch grundlegend verändert.
„Immobilien gehören in vielen Unternehmen zu den größten Vermögenswerten. Gleichzeitig beeinflussen sie Produktivität, Nachhaltigkeit, Arbeitgeberattraktivität und die Fähigkeit einer Organisation, sich an Veränderungen anzupassen“, erklärt Richter.
Damit wächst auch die strategische Bedeutung des CREM. Moderne Immobilienorganisationen müssen heute deutlich mehr leisten als die Verwaltung von Gebäuden und Standorten. Sie müssen Unternehmensstrategie, Portfolioentscheidungen, Arbeitswelten, Prozesse und Technologien miteinander verbinden.
Die entscheidende Erkenntnis dabei: Immobilien können nur dann einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, wenn sie aktiv gesteuert und nicht isoliert betrachtet werden.
„Die Immobilie ist nicht das Ziel. Sie ist ein Enabler für das Kerngeschäft.“, sagt der Experte von Drees & Sommer.
Warum schöpfen viele Immobilienorganisationen ihr Potenzial noch nicht aus?
Obwohl die strategische Bedeutung von Corporate Real Estate wächst, arbeiten viele Organisationen noch mit Strukturen, die über Jahre oder Jahrzehnte entstanden sind.
Unterschiedliche Verantwortlichkeiten, parallel laufende Prozesse und nicht miteinander verbundene Systeme führen dazu, dass Transparenz fehlt und Entscheidungen erschwert werden. Hinzu kommt, dass Immobilienabteilungen ihre Leistungen häufig in einer Fachsprache beschreiben, die nur schwer an die Unternehmensstrategie anschlussfähig ist.
„Viele CREM-Organisationen leisten wertvolle Arbeit. Der Beitrag wird aber oft nicht sichtbar, weil Steuerungsgrößen, Governance-Strukturen und strategische Verknüpfungen fehlen.“
Die Folge: Potenziale bleiben ungenutzt. Kosten werden zwar verwaltet, aber nicht aktiv optimiert. Daten sind vorhanden, werden jedoch nicht konsequent für Entscheidungen genutzt. Und die Immobilienorganisation wird eher als Kostenstelle denn als strategischer Partner wahrgenommen.
Wie sieht eine moderne Immobilienorganisation aus?
„Um Corporate Real Estate als strategischen Werttreiber zu etablieren, reicht es nicht aus, einzelne Prozesse zu optimieren. Es braucht vielmehr ein integriertes Corporate
Real Estate Operating Model.“
Die Grundlage dafür liefert das von Dr. Chris Richter wissenschaftlich entwickelte CREM-Framework. Es beschreibt sechs zentrale Dimensionen, die gemeinsam eine leistungsfähige Immobilienorganisation ausmachen:
- Strategie und Ambition: klare Zielbilder und die Ausrichtung des Immobilienmanagements an der Unternehmensstrategie
- Portfolio-Architektur: die optimale Gestaltung und Steuerung von Standorten, Flächen und Immobilienbeständen
- Governance und KPIs: transparente Entscheidungswege sowie messbare Leistungs- und Erfolgskennzahlen
- Strukturen und Rollen: eindeutige Verantwortlichkeiten und eine leistungsfähige Organisationsstruktur
- Prozesse und Operations: effiziente Abläufe entlang des gesamten Immobilienlebenszyklus
- Systeme: integrierte Daten- und Technologielandschaften als Grundlage für fundierte Entscheidungen
„Transformation braucht mehr als gute Ideen. Sie braucht eine Organisation, die Strategie, Prozesse und Umsetzung miteinander verbindet“, erläutert Richter.
Erst das Zusammenspiel dieser Dimensionen ermöglicht es, Immobilien strategisch zu steuern, Wertbeiträge messbar zu machen und Veränderungen nachhaltig umzusetzen.
Welche Bedeutung haben Daten, Governance und KPIs im CREM?
Ein zentrales Ergebnis: Erfolgreiches Corporate Real Estate Management basiert nicht allein auf Immobilienexpertise. Mindestens genauso wichtig sind belastbare Daten, klare Verantwortlichkeiten und ein transparentes Steuerungssystem.
„Wenn Unternehmen den Wertbeitrag ihrer Immobilienorganisation sichtbar machen wollen, brauchen sie klare KPIs und Governance-Strukturen.“
Nur wenn Leistung, Kosten, Risiken und Potenziale messbar werden, lassen sich fundierte Entscheidungen treffen. Gleichzeitig schaffen Governance-Strukturen Klarheit darüber, wer welche Entscheidungen trifft und wie Immobilienziele mit den Unternehmenszielen verbunden werden.
Dadurch wird Corporate Real Estate von einer operativen Verwaltungsfunktion zu einer Managementdisziplin, die aktiv zur Transformation beiträgt.
Wie können Unternehmen den Reifegrad ihrer Immobilienorganisation bewerten?
„Die größte Herausforderung ist oft nicht der Wille zur Veränderung. Sondern das fehlende objektive Bild des Status quo.“, so Dr. Chris Richter.
Viele Unternehmen wissen, dass Verbesserungspotenziale bestehen. Schwieriger ist jedoch die Frage, wo genau angesetzt werden sollte. Genau an dieser Stelle schafft die Reifegradanalyse der Immobilienorganisation von Drees & Sommer Abhilfe.
Sie macht Stärken, Schwächen sowie konkrete Entwicklungspotenziale sichtbar und liefert eine fundierte Grundlage für strategische Entscheidungen. Besonders wertvoll ist dabei die Verbindung von Forschung und Praxis.
Während das CREM-Framework einen wissenschaftlich fundierten Orientierungsrahmen für moderne Immobilienorganisationen liefert, ermöglicht die Reifegradanalyse die praktische Anwendung dieser Erkenntnisse im konkreten Unternehmenskontext.
Welche Mehrwerte bietet die Reifegradanalyse?
Die Analyse soll keine reine Bestandsaufnahme sein. Ziel ist es, konkrete Verbesserungspotenziale sichtbar zu machen und daraus Maßnahmen abzuleiten.
Unternehmen erhalten:
- Transparenz über die wichtigsten Werthebel ihrer Immobilienorganisation
- Eine objektive Einordnung des aktuellen Entwicklungsstandes
- Identifikation von Effizienz- und Optimierungspotenzialen
- Benchmarking im Vergleich zu ähnlichen Organisationen
- Priorisierte Maßnahmen für die weitere Entwicklung
- Ein skalierbares und zukunftsfähiges CREM-Modell
Corporate Real Estate ist kein Nebenschauplatz der Transformation
Unternehmen, die ihre Immobilienorganisation nur verwalten, schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Wer Corporate Real Estate dagegen strategisch steuert, schafft die Grundlage für mehr Effizienz, bessere Entscheidungen und eine erfolgreiche Transformation. Der erste Schritt ist dabei oft der wichtigste: ein objektiver Blick auf den Status quo. Denn nur wer weiß, wo er steht, kann sein volles Potenzial als Werttreiber entfalten.
„Die Frage ist nicht, wie Immobilien verwaltet werden. Die Frage ist, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten können.“
Unternehmen, die diese Frage beantworten können, schaffen die Grundlage dafür, Corporate Real Estate vom Kostenfaktor zum strategischen Werttreiber zu entwickeln. Und genau darin liegt die Zukunft des Corporate Real Estate Managements.
